Tot voor enkele jaren werd een aanzienlijk aantal vliegrampen veroorzaakt doordat de gezagvoerder signalen van collega’s negeerde. Uit analyse bleek dit samen te hangen met het feit dat piloten worden opgeleid met als hoogste ideaal: flying solo. Deze bevinding over de habitus van piloten heeft geleid tot aanpassing van werkwijzen en opleiding die meer gericht is op een teamverantwoordelijkheid en –afhankelijkheid bij het proces van vliegen.
Ook in ons programma Lerend veranderen in het MBO gaat veel aandacht uit naar de rol van de deelnemers bij het organiseren van (interne en externe) samenwerking. Die (kwaliteit van) samenwerking blijkt veelal het cruciale punt in innovatie- en veranderopgaven rond kwaliteitsverbetering in het onderwijs.
Niet zo verwonderlijk want wij hebben het hier meestal over complexe opgaven die om een andere aanpak vragen dan ingewikkelde klussen; een verschil dat niet altijd gezien wordt. Bij ingewikkelde klussen bestaat de uitdaging eruit om samen de verschillende puzzelstukken van een vraagstuk zo te leggen dat een oplossing zichtbaar wordt. Complexe opgaven kenmerken zich door het feit dat het overzicht over de verschillende puzzelstukken ontbreekt en vaak zelfs onduidelijk is aan welke puzzel precies gewerkt wordt. Zeker als het om innovatie gaat is dit vaak het geval.
In de organisatie zijn rond kwaliteit en onderwijs veel soorten werk en mensen uit verschillende beroepsculturen actief die deels soms weinig en soms weer nauw op elkaar betrokken zijn (Karl Weick noemt dat; ‘loosely coupled systems’).
Het niet onderkennen van- en niet effectief handelen binnen die professionele complexiteit geeft risico van losse werkpraktijken en/of het ontstaan van ‘vacante verantwoordelijkheid’ (Steenbergen 2012) rond een specifieke verandering of innovatie. Er zijn geen eigenaars van het geheel.
Diezelfde complexiteit is overigens ook de reden waarom innovatie en kwaliteit vaak stranden als ze worden gelabeld en aangestuurd via de instrumenten van ‘projectmanagement’. Het concrete ‘eindproduct’ is bij start vaak nog niet zichtbaar en kenbaar.
Eindeloos tweaken
Ervaring en inzicht uit andere branches zoals de gezondheidszorg leert dat de complexiteit vraagt om het voortdurend en in samenwerking ‘tweaken’ van datgene wat er al aan professionele kennis en competenties in de organisatie, branche en keten aanwezig is.
Vergelijk het met het geluid bij een redelijk groot concert waarbij als snel een tiental personen vanuit een eigen rol en opvatting betrokken zijn; technici voor zaal- en podiumgeluid; de muzikanten, stagemanager, bandmanager, concertorganisator, etc. Ondanks alle digitale mogelijkheden is er ook (juist) tijdens de uitvoering zelf voortdurende onderlinge afstemming nodig over de optimale geluidskwaliteit.
In veel gesprekken in onze leergang merken wij dat het voor zowel de betrokken professionals als leidinggevenden moeilijk is om te gaan met onzekerheid en echte complexiteit. Dit uit zich onder andere door:
- in control te willen zijn;
- blijven praten over wie er aan tafel moet zitten en over de benodigde randvoorwaarden;
- terugvallen op een ‘expert gap’ (ik wil het precies weten voordat ik iets kan doen).
Er ligt in het MBO, juist door de grote diversiteit aan professionele opvattingen, een grote uitdaging in het aandacht en ruimte voor ‘tweaken’ bij complexe opgaven. Het is ruimte en onzekerheid die jezelf als medewerker en organisatie moet (durven) geven, gunnen en faciliteren.
Frank Bosboom en Peter Paul Kerpel zijn programmamanager van de leergang Lerend veranderen in het MBO die wordt georganiseerd onder auspiciën van het Kwaliteitsnetwerk. De leergang kent een editie voor bestuurders en voor directeuren en opleidingsmanagers
Meer informatie en aanmelden:
https://www.sioo.nl/opleiding/lerend-veranderen-mbo/
https://www.sioo.nl/opleiding/lerend-veranderen-voor-directeuren-en-opleidingsmanagers-in-het-mbo/
